<p class="ql-block"> 成功的競(jìng)崗聘任制和分配激勵(lì)，大大提高了全院職工的工作積極性，但這只是管理手段，并不是終極目標(biāo)。醫(yī)院院長，為官一任，必須回答5-10年后你管理的醫(yī)院將發(fā)生什么變化？達(dá)到什么樣的醫(yī)院規(guī)模、人才和資源配置、發(fā)展模式、管理舉措、戰(zhàn)略目標(biāo)？當(dāng)時(shí)全國醫(yī)院規(guī)模發(fā)展呈井噴狀，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)讓奉賢撥地100畝讓我們貸款或自籌資金搬遷擴(kuò)容。我?guī)ьI(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)先后考察新加坡、日本、意大利等國，走訪了國內(nèi)中山大學(xué)眼科醫(yī)院、北京同仁醫(yī)院，發(fā)現(xiàn)新加坡眼科醫(yī)院沒有住院床位，全部日間手術(shù)，個(gè)別危重病人與中央醫(yī)院共享病床；意大利的博洛尼亞醫(yī)院耳鼻喉科床位只有40張，手術(shù)量是我們的2倍；日本那位“白內(nèi)障之王”，每天上午50多位病人門診每天下午近50例白內(nèi)障手術(shù)，都是日間手術(shù)。國內(nèi)眼科和耳鼻喉科?？铺厣t(yī)院床位規(guī)模也僅300-500床位之間……。從衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析，醫(yī)院規(guī)模發(fā)展盡管有保持特異性和不可替代性的優(yōu)點(diǎn)，但帶來的高成本和投入是客觀存在的；而輻射發(fā)展雖然有同質(zhì)化難度和品牌“套牢”的不足，但利用市場(chǎng)資源，投入風(fēng)險(xiǎn)較小。根據(jù)當(dāng)時(shí)醫(yī)院政府投入較少、發(fā)展投資自籌、勞務(wù)價(jià)格低下、市場(chǎng)補(bǔ)償有限的情況，醫(yī)院班子通過慎重討論，贏得共識(shí)，提出了醫(yī)院戰(zhàn)略定位：中國眼科和耳鼻喉科的學(xué)術(shù)中心和人才培養(yǎng)基地；保證基本醫(yī)療、重點(diǎn)解決疑難雜癥、提供多層次特需醫(yī)療的?？漆t(yī)院；符合時(shí)代和市場(chǎng)需求的現(xiàn)代管理和分配體系；具有凝聚力的醫(yī)院學(xué)術(shù)氛圍和文化環(huán)境。醫(yī)院發(fā)展模式：投入產(chǎn)出合理、具有專業(yè)特色，以汾陽路為中心、具有一定輻射能力──小而精。20年前這樣的戰(zhàn)略決策和發(fā)展定位，被后來的公立醫(yī)院改革歷程證明還是很有前瞻眼光和獨(dú)具匠心的。</p><p class="ql-block"> 戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，在大多數(shù)醫(yī)院規(guī)模發(fā)展、市場(chǎng)化外延的環(huán)境和補(bǔ)償機(jī)制、價(jià)格體系都受限于當(dāng)時(shí)政策條件下，實(shí)現(xiàn)“社會(huì)滿意、醫(yī)院發(fā)展、學(xué)科一流”的戰(zhàn)略。必然要不受現(xiàn)有管理體制和機(jī)制的局限和約束，必須通過管理創(chuàng)新，從根本上顛覆原有的管理模式，才能適應(yīng)機(jī)制改革的節(jié)奏，營造核心競(jìng)爭力，在同樣不懈加強(qiáng)管理的眾多醫(yī)院中脫穎而出。我們改變了病人隨機(jī)掛號(hào)、住院后隨機(jī)分配床位、手術(shù)醫(yī)生由醫(yī)生組安排的傳統(tǒng)模式，開創(chuàng)了門診、住院、手術(shù)、隨訪由同一醫(yī)生全程負(fù)責(zé)的就醫(yī)流程，使汾陽園醫(yī)生的品牌悠遠(yuǎn)綿長、病人源源不斷；2002年即開設(shè)了日間手術(shù)室，眼科日間手術(shù)占60%以上，耳鼻喉科日間手術(shù)占35%以上，創(chuàng)上海日間手術(shù)之最；我們?cè)?003年即改變了掛號(hào)、檢查、配藥多次付費(fèi)，首創(chuàng)了一站式付費(fèi)信息系統(tǒng)，稍許緩解了狹小空間中的擁擠現(xiàn)象；2004年醫(yī)院完全按照工作量和手術(shù)難度系數(shù)進(jìn)行績效分配，被《健康報(bào)》稱為“第一個(gè)與收入脫鉤的醫(yī)院分配實(shí)踐者”，同時(shí)也創(chuàng)下了醫(yī)生薪酬水平的上海之最；我們聘任外院醫(yī)療產(chǎn)業(yè)管理者擔(dān)任汾陽視聽醫(yī)學(xué)的總經(jīng)理，以現(xiàn)代管理理念使醫(yī)學(xué)配鏡、助聽器選配等醫(yī)院產(chǎn)業(yè)從年收入800萬增加到3500萬，年利潤100萬上升到1000萬，編織了醫(yī)院產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化管理的神話；我們引進(jìn)社會(huì)資本租房購買設(shè)備開辦了全部特需醫(yī)療的浦東分院，我們以技術(shù)和管理輸出形式開辦了紹興眼耳鼻喉科分院、永康眼科分院和廈門眼耳鼻喉科分院，我們以汾陽視聽參股民營和平眼科醫(yī)院，遍及全國的多元化多層次的眼耳鼻喉科醫(yī)院集團(tuán)初見雛形……。我們以敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)有管理模式的激情和勇氣，創(chuàng)造出眾多富有想象力的改革途徑，并以堅(jiān)毅和韌性完成了一個(gè)又一個(gè)從理念、系統(tǒng)、流程到方法的一系列管理創(chuàng)新。</p><p class="ql-block"> 醫(yī)院核心競(jìng)爭力的標(biāo)志就是學(xué)科建設(shè)，這是醫(yī)院品牌和聲譽(yù)的基石。然而學(xué)科建設(shè)是一個(gè)在長期的學(xué)科沉淀和學(xué)術(shù)氛圍積累的產(chǎn)物，不可能一蹴而就。上世紀(jì)末醫(yī)院被推向市場(chǎng)的那波沖擊，讓復(fù)旦大學(xué)眼耳鼻喉科醫(yī)院的科研創(chuàng)新和學(xué)術(shù)氛圍受到嚴(yán)重影響，如此一個(gè)大學(xué)附屬?？漆t(yī)院，已連續(xù)8年國家自然科學(xué)基金為“零”，科研成果寥寥無幾，參加學(xué)術(shù)會(huì)議和撰寫科研論文積極性普遍不高。我們圍繞學(xué)科建設(shè)從硬件、軟件、機(jī)制、氛圍采取了一系列有效措施：建立了配置有共聚焦、基因測(cè)序儀等科研設(shè)備的中心實(shí)驗(yàn)室；安排了學(xué)術(shù)尖子去美國哈佛、澳大利亞墨爾本大學(xué)等耳鼻喉科和眼科的頂尖學(xué)科進(jìn)行博士后和訪問學(xué)者學(xué)習(xí)；每年一次學(xué)科評(píng)估進(jìn)入常態(tài)化；對(duì)課題、獲獎(jiǎng)、論文撰寫、成果轉(zhuǎn)化的激勵(lì)成為績效分配的主要內(nèi)容；對(duì)學(xué)科的貢獻(xiàn)成為晉升、研究生留院、學(xué)科帶頭人聘任的剛性指標(biāo)；我們舉辦眼科耳鼻喉科高峰論壇，讓全國眼科和耳鼻喉科主委、常委來參加中國眼科和耳鼻喉科鼻祖郭秉寬、胡懋廉的塑像落成儀式，重塑汾陽園的學(xué)術(shù)地位；我們關(guān)注凝聚力和和諧文化的營造，春節(jié)聯(lián)歡會(huì)上王正敏和王文吉等學(xué)術(shù)泰斗西裝革履、紅襖繡巾高歌《同一首歌》……</p><p class="ql-block"> 春播秋收，數(shù)年的耕耘終于迎來2005年的學(xué)科豐收：在復(fù)旦大學(xué)醫(yī)口的11個(gè)教育部重點(diǎn)學(xué)科中，汾陽園的眼科和耳鼻喉科雙雙上榜；國家自然科學(xué)基金面上項(xiàng)目8項(xiàng)，李華偉教授摘得醫(yī)院歷史上第一位國家杰青；“耳外科神經(jīng)功能的保護(hù)和重建”獲國家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)；眼科白內(nèi)障臨床科研在《自然》雜志刊用……。最驚喜的是王正敏教授在完成國產(chǎn)電子耳蝸成果轉(zhuǎn)化后，2005年當(dāng)選中國科學(xué)院院士，這是當(dāng)時(shí)中國耳鼻喉科和復(fù)旦大學(xué)附屬?？漆t(yī)院唯一的院士。想著王正敏教授連續(xù)數(shù)年的院士遴選中，都在最后一輪投票時(shí)因有匿名信舉報(bào)而受影響，2005年春節(jié)過后的全院大會(huì)上，我大聲疾呼：“不是他要當(dāng)院士，是我們醫(yī)院需要一個(gè)院士，復(fù)旦大學(xué)?？漆t(yī)院需要一個(gè)院士！”。至于我離開汾陽園8年后的那波“院士風(fēng)波”，雖然歷經(jīng)波瀾終于平定，王正敏院士還在2019年再次被聘任為中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院學(xué)部委員，但仍留下許多遺憾。</p><p class="ql-block"> 2005年11月18日，我已被任命為上海申康醫(yī)院發(fā)展中心副主任兩月有余，再不舍，離別汾陽園的那天還是來了。記得就在新建的門診樓6樓的多功能會(huì)議室，我的離別致辭剛講了幾句就哽咽，那個(gè)儒雅、小資的副院長已摘下眼鏡、掏出手帕拭淚，于是，會(huì)議室里頓時(shí)唏噓一片；一直被喻為血性男兒的我，強(qiáng)忍的淚水如泉涌出。幾年后，復(fù)旦大學(xué)黨委書記在全校干部會(huì)上說：“做干部就要像高院長那樣，去時(shí)質(zhì)疑和反對(duì)的匿名信一大疊，走時(shí)挽留的實(shí)名信一大摞”。汾陽園的歲月，是我職業(yè)生涯中最為激情的四年。這種激情源于實(shí)現(xiàn)理想和管理理念的沖動(dòng)，追求成功的執(zhí)著造就了榮辱不驚和勇往直前；這種激情依賴于展示創(chuàng)新和個(gè)性的舞臺(tái)，正是那個(gè)責(zé)權(quán)明晰、同仁支持、寬容個(gè)性的舞臺(tái)，保證了奮斗者的成功；這種激情亢奮于嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和考驗(yàn)的刺激，做前人沒有做過的事和別人不敢做的事，會(huì)使奮斗者激情盎然；這種激情也因不斷的成功，在奮斗歷程中用智慧和心血換取收獲而受鼓舞。</p>
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