興二教育集團領導力提升（十）學習引領者：李曉靜

天天向上

<h1>推薦理由——最近在學習有關學校管理的文章時，讀到了被稱為“另類校長”的鄭杰老師寫過一本書《忠告中層——給學校中層管理者的47封信》，這本書充分說明了中層干部在學校的重要作用。對中層負責人的角色定位、能力提升、個人成長等諸多方面都給予了接地氣的指引，可以說每一個做過中層的領導都會深有感觸，相信一定會給我們啟示。</h1> <h1>中層如何尋找發(fā)揮自我所長和管理輻射效應最大化的平衡點？</h1> <h1>學校里的中層管理者是特殊的一群人，他們扮演著多重角色，也就承受著不一般的壓力。 他們是校級領導的下屬，受命于校長，得領會校長的意圖，而事實上他們的上級領導不僅是校長，還有書記和副校長們，這些上級的意圖未必是一致的，因而，中層管理者面臨的考驗不僅是智力上的，更是智慧上的； 在教師們看來，中層干部們都是“官”，因為他們擁有指揮權和評價權，而在小小的中小學中，干部們的權限，無論是指揮權還是評價權，事實上都是不充分的。 雖說他們是干部，可他們首先是教師，承擔著比較重的教學任務，而且只能教好不能教壞。 所以，有人把學校中層比作“夾心人”，過著夾心生活。 他們身處夾縫中，如何尋找發(fā)揮自我所長和管理輻射效應最大化的平衡點？如何為學生、為學校提供有力的支持和服務？ 鄭杰老師以一貫的犀利目光為中層指出了方向。 他說：管理不是一本教科書，管理是生命體驗，無論你在行動中獲得了什么，那些都不重要，重要的是，管理是一場值得全身心投入的偉大的實踐！</h1> <h1>中層管理者有以下四個特點： 第一個特點是多維度管理。 中層之上有校級領導，之下有教師，課堂里有學生，左右還有其他中層部門的領導，真是“上有老、下有小，中間還有兄弟姐妹找”。你每天要處理各種各樣的問題，每處理一個問題就是在增加一個維度，而中層比起高層、基層來說，處理復雜問題的難度大多了。 第二個特點是業(yè)務與管理的兩難。<div> 中層干部多少都會遇到這樣的兩難，管理工作的特點決定了你不能放下業(yè)務，沒有人會接受一個自身業(yè)務很糟糕的人來做領導，尤其教導處，這個部門本身就是個業(yè)務部門。你既要鉆研業(yè)務，又要搞好管理，暫且不論工作量增加多少，光是兩個不同領域的事交織在一起，轉換起“頻道”來還真不好辦。 可是如果你為了業(yè)務，而導致管理上松弛或不到位，那還不如不當干部；相反，如果你管理上很努力，卻“按下葫蘆起了瓢”，你的課上不好，班帶不好，那么你的管理也就缺乏說服力了。 第三個特點是創(chuàng)新與守成的兩難。 中層干部要創(chuàng)新，可又要守成，因為你不創(chuàng)新就不能從根本上解決問題，可是又不能不守成，作為執(zhí)行層，學校現(xiàn)有的管理制度和工作流程非常重要。 有時候創(chuàng)新多了，破壞了工作的穩(wěn)定性，導致老師們抱怨，會批評你熱衷于搞花架子而不務實；而守成多了，會像一潭死水缺乏活力，也無法推動工作改善和問題解決。 第四個特點是“短、多、瑣、淺”。 什么是“短”？中層的工作大多是在很短的時間內(nèi)就必須作出決定。 什么是“多”？就是事情很多，忙個沒停，而且常常不是你去找事做，而是事情找你做。 什么是“瑣”？就是瑣碎雜亂，雞毛蒜皮的小事都會找到你，不去處理還不行。</div><div> 什么是“淺”？就是所做的事多半沒有太大的技術含量，往往來不及思考就要處理，或者根本無須思索就可以應付，時間長了就容易按慣性去工作，整天當“救火隊”隊長，長此以往便失去了思考能力。 </div></h1> <h1>正是因為這四個特點，中層管理者可能會出現(xiàn)以下癥狀： 癥狀一：消極應付。 領導布置下來的工作到了你這里，就被吃了，胡亂應付一下就交差完事。計劃總結寫得很漂亮，頭頭是道，可事實上根本就沒有執(zhí)行。 癥狀二：忙就是好。 如果以后習慣忙碌了，認為既然忙碌就是中層領導的常態(tài)，那好吧，就不動腦子了，反正越忙越好，領導把你的忙看在眼里，還一個勁兒地夸你，于是你就不再考慮今天忙得是不是有效率，是不是有價值。 癥狀三：歸罪于外。 一旦工作出了差錯，就把問題往外推，推給校長、其他部門或者下屬，總是把教師不行或領導錯誤之類的話掛在嘴邊，實際上是不愿意承擔責任或者是無能的表現(xiàn)。 癥狀四：“等、靠、要”。 雖職位不高，可老爺作風倒挺嚴重，一說起改革，一提起要做哪些新事，就開始發(fā)表結論性意見：條件不夠。 好的中層領導總是會去創(chuàng)造條件，而不是等條件具備了再說，也許某個條件是永遠也不會具備的。 如果條件都齊了，有世界上最好的設備，最豐厚的工資待遇，最優(yōu)秀的教師隊伍，最天才的學生和最負責任的家長，那么還要管理者干嗎？ 癥狀五：局限思考。 中層干部在某個部門工作時間長了，就忘記了部門的工作目標，忘記了部門目標與學校目標的一致性，開始為本部門謀起了利益，導致了部門分割，相互不配合，甚至出現(xiàn)部門之間相互推諉扯皮、拆臺等現(xiàn)象。 那么，面對這么多的困難，如何才能防止自己成為一個糟糕的中層干部呢？ 要防止自己成為糟糕的中層干部，鄭杰老師認為當務之急是——把握自己的角色定位避免發(fā)生錯位現(xiàn)象 </h1> <h1>首先，不要把自己當成是“民意代表”，常常搶在教師前面為教師爭取這個爭取那個，替教師出頭。 一個中層干部總是想著要替教師出頭，率領群眾與領導討價還價，真以為自己成了群眾領袖了，殊不知你很有可能被教師利用了。 其次，錯位成“自然人”，混在教師中間，對學校決策議論紛紛，對校長的決定冷嘲熱諷，把自己混同于一個普通教師！ 教師們有話愿意同你說，并不是因為你能代表他們，而是因為你被任命在中層職位上。下屬在向你抱怨的時候，他其實是在向學校抱怨，而你在這個職位上，就應該向下屬解釋和說明。 從擔任干部的第一天起，你在下屬面前的行為就是一種職務行為，你代表學校出現(xiàn)在教師面前，而不是代表你個人。如果你會上不說，會下亂說，就是把自己錯位成“自然人”的典型。 最后，錯位成“事務員”，在下屬面前你的角色應該是管理者、領導者，應該是游戲規(guī)則的制定者和維護者，你的日常主要工作就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，通過他人來達成組織目標。 可如果你事必躬親，大事小事一起抓，事無巨細，自己很辛苦，往往越干越被動。結果呢？大家都認為你這個干部特別能干，可是學校只要你一個人能干就夠了嗎？ 所以，角色管理是身為中層干部需要面對的第一個重要問題，也是上任后的第一項修煉。 </h1> <h1>當然，要成為一個好的中層，絕不僅僅是角色管理一件事，作為一名中層，應該具備以下幾條基本素質： １.榮譽意識 作為一名中層，首先必須有一種榮譽意識。被任命為中層，證明自己在教育、教學方面的努力得到學校領導的認可，這是自己能力的體現(xiàn)，要能有一種發(fā)自內(nèi)心的榮譽感。有榮譽意識不是要自己驕傲自大，而是要讓自己有一種足夠的自信心來勝任這一工作，做起事來也才不會畏首畏尾。 ２.人格魅力： 中層是管理者，管理者要能獲得群眾的認可，其本人的人格魅力致關重要。由于人的性格不同，文化修養(yǎng)不同，做事方式不同，因此人格魅力與因人而異，但也有一些共性的東西，例如：待人真誠，為人誠信；敢于擔責，樂于奉獻；決策民主，施行果斷；嚴于律己，率先垂范。這些品德造詣和行事作風放在任何人身上都能提升其人格魅力的。 ３.辦事能力： 辦事能力是中層領導水平的具體體現(xiàn)。能力允許強弱，但態(tài)度一定不能很隨意。辦事能力強的領導，既能全局統(tǒng)籌，又能兼顧細節(jié)，行事果斷干練，決策快捷準確，還具有遠見性。能力弱的領導，可通過不斷學習與實踐，總結提升，還能夠以勤補拙。 ４.協(xié)調(diào)能力： 中層領導上有校長、副校長，下有基層組織和教師，外有上級主管部門科室。在協(xié)調(diào)與校長、副校長的關系時，能坦誠相見，不曲意迎逢；在協(xié)調(diào)基層組織和教師關系時，能站在學校的高度考慮問題，不可“和稀泥”；協(xié)調(diào)與上級主管部門各科室關系，既能化解上級主管部門與學校之間的矛盾，又能保護學校利益、維護學校形象。 ５.大局意識： 作為中層領導，心系學校，決不能把權和利看成是自己行事的準則。隨時要把學校的整體利益放在第一位。一旦學校行政會決定的事，要全力執(zhí)行，不能當面不說，背后亂說。中層領導的態(tài)度將會對教師的情緒產(chǎn)生很大的影響，如果一所學校思想不能統(tǒng)一的話，執(zhí)行力是極為低下的。 ６.責任意識： 責任意識為中層領導必備的基本素質。沒有責任心作為基礎，其他所有工作都只能是空中樓閣。中層領導心里不能只想著個人私利，要把學校的利益、學校的工作放在首位，把學校的發(fā)展看成是自己的職責，把自己的成長與學校的成長聯(lián)系在一起。 ７.創(chuàng)新能力： 中層領導的工作根據(jù)學校的需求，有些是要守成的，有些是要創(chuàng)新的。守成的部分是學校的優(yōu)良傳統(tǒng)，創(chuàng)新的部分是時代發(fā)展的需求。任何中層在管理過程中，都存在這兩方面的情況。需守成的部分要求我們能堅守和規(guī)范，需創(chuàng)新的部分需要我們能緊跟時代潮流和國家的大政方針。在學校工作中，教科研工作的核心部分就是創(chuàng)新，從當前情況來看，主要是我們能在新課程改革和師訓工作方面能找到一條適合于學校發(fā)展的道路。 ８.溝通能力： 中層領導還需要一種能與教師溝通的能力。在我們的管理中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些現(xiàn)象，有的領導非常能干，個人能力極強，但是他所做的每一件事，無論對錯，都會遭到教師的攻擊。究其原因，除了內(nèi)在的人格魅力方面的因素外，還有一個外在的因素，就是缺乏與教師之間的交往與溝通，甚至與教師的關系處得很僵，教師們不理解其施政的目的，更有甚者，“恨屋及烏”，只要是你做的，我全盤否定。 </h1> <h1> 總之，作為學校管理人員的中層領導，既是學校大政方針的參與制訂者，又是執(zhí)行者。我們必須扮演好這兩個角色，制訂方針能體察“民情”，能順應潮流，既有創(chuàng)新，又能守成；執(zhí)行方針要不折不扣，身體力行。這都需要我們不斷地發(fā)展自己，從多方面提升自己的素質，才能不負教師所望、學校重托。</h1>

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